心水论坛6合开奖结果|黄大仙心水论坛
广告
文章
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 销售与营销 / 销售和营销 / 正文
 
广告
 

管理者每天都在救火,不是优秀而是平庸!

管理者在决定哪些事情应该优先、哪些需要延缓这个问题上,最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气。

01

德鲁克说,在管理者面前,摆着许多值得去做的工作,但管理者的时间是非常有限的。未来的机会也很多,但能抓住机会?#21738;?#20154;却太少。而且,管理者还会遇到不少的问题和危机。

那么,管理者要依据什么来决定哪些是要事,要优先处理呢?

很多时候,我们都是按压力来决定事情的优先级,就像救火队长一样,被事情追着跑,忙完一件又一件,常常感到心力憔悴。

德鲁克认为,如果按照压力来决定优先级,结果必将牺牲许多重大的要务。

因为所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是?#19981;?#21361;机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实视而不见,总是看重紧急的事务,而对关系重大的事务反应?#25937;弧?/p>

所以,一定要用要事来决定工作的先后顺序。

在工作中,我们经常会谈论时间管理的四个象限:重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。这个对我们有一些参考作用,但是如果依照这个来判断哪些是要事的话,其实是有很大问题的。

为什么呢?

首先,这里要区别两个概念。重要的事情,是从成果的角度来衡量,能给企业带来外部成果,是最值得干的事;而紧急的事情,往往是?#37038;?#38388;亦即资源的角度来衡量,紧急的事往往都是危机

其?#21361;?#34429;然它们之间有关系,但是不能直接混淆在一起,我们经常搞不清楚什么是重要,什么是紧急,往往以为紧急的事情就是重要的事情,这是不对的。

按照压力来决定优先,还会产生一种后果:还会产生一种后果:组织的高层,必将不肯做任何的决定。

一般?#27492;担?#19968;件新任务肯定不是为了解决昨天的困难,而是为了一个新的明天,所以总是可以缓一缓的。而压力,往往是来自昨天。

高层既然让压力来决定优先,那么对于非现有人力所能做的事情,自然不免忽略。高层必然会疏于注意组织之“外?#20445;?#24517;将与组织的外界现实脱节。而只有外部世界,才可能产生结果。

02

德鲁克说,要弄清楚哪些事情必须优先去做,其实不难,每个人都可以做到。

很多管理者不能做到集中精力于某项工作,主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓,就是说,要能确定哪些事情可以暂时不做,并且能把这一决定坚持到?#20303;?/p>

许多管理者都知道,所谓暂行缓办,?#23548;?#23601;是永远不办。一个计划如果该办时不办,日后再恢复办理,恐怕就不一定?#23454;?#20102;。而进行一件计划,时机的掌握何等重要。本来五年前就?#27599;?#22987;的工作,延后五年几乎必然是最大的失策。

决定延缓一项工作,并不是一件愉快的事情。因为被延缓的工作不是最优先要做的,不过一旦被延缓,也是有风险的。因为我们的“优后?#20445;?#24448;往是别人的“优先”。

03

判断要事的四个原则:

第一,挖掘未来,而不是过去。

中文翻译里面写的是注重未来,我觉得这个不够准确。因为注重是一种态度,而不是一个动作。德鲁克认为,对于未来一定有动作,否则是没有未来的。所以他反对预测未来,反对憧憬未来,不能停留在想象的阶?#21361;?#32780;是必须要有行动。

特别需要提醒的,如果我们不能?#24248;?#21435;当中摆脱出来,其实未来没有东西去挖的。因为过去会影响现在,甚至现在的工作还在处理过去遗留的麻?#22330;?strong>摆脱不了过去,就很难看到未来。如果没有把重要的资?#21019;庸?#21435;解放出来,即使未来的机会出现了,也有没资源投入进去。

比如说,过去的产品还能卖点钱,设备还有生产等等。德鲁克认为,判断一样东西有没有价值,一定是经济价值,而非物理价值。

所以,如果你生产的一样东西客户都不要了,那就应该果断砍掉,而不是继续保留,因为保留下来很可能是负价值。

机会一定是来自于未来。当然,问题也有很多,会出现各种难题、各?#22336;?#38505;和各种坑。但是当你聚焦在未来,你或许会发现有些问题也就不成为问题了,就像在茫茫大海中航行,虽然水底潜伏着很多?#21040;福?#20294;只要水涨起来,根本就不影响航行。

第二,聚焦机会,而不是问题。

每天都会有很多问题会产生,但是不要把眼光盯在问题上,而是要盯住机会,我们的资源要投入到机会上。

德鲁克认为,企业通常有三种机会:

第一种是锦上添花型。就是在做得比较好的事情上还可以提高标准,扩大成果。一般?#27492;担?#36825;种机会还是比较多的,比如,现有的产品打入新的市场。

第二种是互补型机会。因为许多机会单凭自己实力可能抓不住,企业要跟原来的合作伙伴、供应商上下?#21361;?#36890;过互补抓住机会。

这种机会,会带来跟企业原来不一样的东西,风险也比较大。所以,如果利益不能成倍地增加,这种机会就不应优先考虑。

第三种是突破型机会。这是跟过去的业务完全不一样,甚至跟互补型机会创造的价值链也完全不同,这是一个新的价值网络、价值领域。

这种机会就跟克里斯坦森《创新者的窘?#22330;貳ⅰ?#21019;新者的解答》系列书中谈到的颠覆性创新一样。这种机会,不能用习惯性思维模式、业务模式来?#28304;?#21542;则就会错失机会。

?#28304;?#36825;样的机会,一定要当做一个新的“事业?#20445;?#32780;不是一个新的职能。所以,需要一个全新的团队、全新的机制、全新的预算。而且,还必须投入企业最优质的资源。

所以,如果预估回报不是巨大的,就不值得投入。当然,如果机会一旦抓住,可能是颠覆性的,可能?#35851;?#34892;业。

奇妙的是,这些颠覆性的机会,恰恰是在行业不景气的时候才出现,例如行业洗牌、资本整?#31995;取?/p>

第三,选择自己的方向,而不盲从。

从这些机会中,结合企业的长处,就能明确自己的事业方向。

选择自己的方向而不盲从,不等于说不去关注别人在做什么,不去关?#35851;?#20154;提供的产品对自己意味着什么。相反,必须要了解竞争环境的变化,才能清楚自己的方向,以及是否坚持、是否调整。企业明?#20998;?#21518;,就一定要坚定方向专注于自己的事业。

许多创业型公司,天天热衷于谈机会,觉?#27599;?#20197;干很多事情,感觉每件事情都是颠覆性创新。然而,越是在机会众多的时候,就越是要坚定自己的做法,才能真正抓住机会。

第四,目标要高,要有差异化,不能只求“安全”和“方便”。

这里的“安全?#20445;?#26159;说要走出舒?#26159;?#23547;找更大的机会。

德鲁克非常强调差异化,他认为,企业具有的独特的知识,要跟客户的一个独特的需求连接上,那才是真正的差异化。这个时候再去考虑竞争的话,这种个性就会凸显出来。

04

那么,工作中的要事从哪里来呢?营销和创新活动中来。

德鲁克讲过,企业存在?#21738;?#30340;是创造顾客,为此企业有两个基本职能,一个是营销,一个是创新。只有这两项能创造顾客,其他的职能和活动都是在消耗成本。

因此,成功的事业,不是迁就现有的产品线来开发新产品,而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

如果说创新有风险和不确定性,但是,化机会为成果,肯定会比解决旧问题更有生产性。

如何决定优先,看起来确实很复杂。不过,德鲁克认为,在决定哪些事情应该优先、哪些需要延缓这个问题上,最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气。

© 世界经理人:自1999年创立以来,世界经理人网站(www.gnrlo.tw)致力于引导职业经理人实现卓越管理,以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。

    

 
 

相关文章

 
广告
广告

世界经理人网站App?#30053;?/h4>

热门排行榜

  • 热门
  • 经典
  • 管理
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
 
 
资讯订阅
世界经理人 iPhone APP
世界经理人 微信公众号
心水论坛6合开奖结果 快乐时时官网下载手机版下载 河北十河北十一选五开奖结果查询 宝赢计划软件免费版 琼漄海南麻将官网 5分钟快三开奖结果 河北时时玩法介绍 吉林时时快三 3d藏机图—天中图库 好运快35分开奖结果 排列三免费计划