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共生互利的价格战和差异化

同质化竞争必将长期存在,那些幻想着在某一个领域能做到用差异化战胜对手,而?#19968;?#36186;到了钱的,都是不肯面对?#36136;?#30340;童话故事段子手。
世界经理人专栏

吴斌Lorenzo

香港管理专业协会专?#39029;?#21592;,上海对外经贸大学工商管理学院特聘?#24425;Α?br />20年MNC制造业外企营销高管,长期致力于制造业B2B营销实践和理论培训。
请邮件至[email protected]分享你的观点。

在我过往的经验中,我发现商业界的各?#20013;?#24577;在生物界都能?#19994;?#30456;应的投射。?#30830;?#35828;?#25910;?#29983;存的丛?#22336;?#21017;,还?#30830;剿到?#22825;要谈的生物共生现象。关于共生,大多数生物学家认同这一定义,那就是:两种密切接触的不同生物之间形成的互利关系。

长期以来,价格战差异化策略被销售专家们视为势不两立的两个销售策略,很多行业大咖往往认为非此即彼,并且98%以上的专家都比较蔑视价格战。而我认为这两个营销策略和生物界一样,是一个市场中的两个共生体。

“价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开的一种商业竞争行为,其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动。

“差异化竞争”的实质是和竞争对手划分出不同的细分市场,或者以技术和服务领?#28982;?#24471;竞争优势。因差异化而获取溢价的,只?#36824;?#26159;选择进入了另外一个Niche Market而?#36873;?#32780;以技术或服务领?#28982;?#24471;暂时的竞争优势不久,就会被追赶而来的竞争者用价格再次秒杀。有人说,那就不停地在技术和服务创新上甩开竞争对手,让对手无法超越。我想说的是:差异化是需要投入来维持的。这句话是差异化的核心所在。如果技术和服务最终无法帮助你去推动成本变革,进而降低价格,而是每一次技术进步都裹挟着价格不断提升,那你迟早会被市场抛弃,除非你能做到?#20013;?#22404;断而且不被起诉。

快递行业就是很好的例证,在顺丰PK三通一达的竞争中, 2018年顺丰的营业额达三通一达的总营业额加在一起,只有顺丰的80%。顺丰虽然暂居上风,但是,顺丰为保持营业额的领先地位而采取高投入策略,而这些投入最终?#27807;?#39034;丰2018年营收同比增长27.6%,市场占有率几乎没有增长,但是净利润下滑4.57%。?#36824;?#26159;从营收增长考量,还是市场占有?#35797;?#38271;对比,还是净利润?#35797;?#38271;排名,顺丰都是快递行业Top4中最低的,顺丰净利下滑的原因之一是营收成本增速高于营业收入增速,这也是为什?#27492;?#20016;的市值被蒸发腰斩的原因。(以?#40092;?#25454;源自2019年2月28日长江商报记者张璐讯

事实上,价格战和差异化是两个共生体,他们相互依存,互相交替,不断产生内生动力推动市场的进步。尤其是在中国这样的市场,竞争的激?#39029;?#24230;恐怕全世界难找,同质化竞争必将长期存在,那些幻想着在某一个领域能做到用差异化战胜对手,而?#19968;?#36186;到了钱的,都是不肯面对?#36136;?#30340;童话故事段子手。

我们所要做的只是不要让恶性价格战所摧毁行业生态而?#36873;?#23601;像前面提到的,那些靠市场拉动、成本推动和技术推动成就的成本下降,进而获得价格优势的竞争永远是有生命力的。于是,企业就是这样不?#31995;?#22312;价格战,进而转向差异化,然后再次在新的目标市场进行价格战,周而?#35789;跡?#30452;至走向?#27604;?#25110;走向消亡。

我们通常做客户价值主张分析,进而做出基于价值的差异化营销方案来。但是?#36136;?#24066;场活动中我们常常发现其实没有太多的差异化可做,或者?#30340;?#20123;所谓的差异化并不足以?#35851;?#23458;户的购买倾向。

因此对于营销人最有意义的讨论是:

怎么在同质化而不是差异化市场里获得?#20013;?#31454;争优势?

本文系吴斌Lorenzo授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.gnrlo.tw/sales_marketing/ma/8800098573/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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