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三步重塑客户“微笑曲线”

面对商业竞争,为何竞争对手推出的产品和服务总能 “料事如神”般先人一步获取客户青睐,并保持市场上的持续领先?反观自己公司费时费力开发的产品和服务,客户就是不愿意买单?
世界经理人专栏

谢朝晖

止学咨询创始人,曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层,专注战略规划、管控、执行与绩效,为众多世界500强和中国百强企业提供咨询。

面对众多现象级产品和服务的存在,如:对苹果产品的爱不释手,在众多APP 软件上的欲罢不能,逢双11 的全民疯狂,平台爆款的“意外”热销等,我们不禁会问:这些企业是如何做到炫酷的产品设计,优异的功能应用,深度的服务体验,惊艳的场景创意,充分满足客户深度需求,形成势不可挡的消费风暴,创造出神话般的商业奇迹的?

其实这些问题有一个简单的共同答案:客户满意。无论是延续了几百年的传统业务形态,还是以智能化为特征的新兴商业模式,商业的盈利本质从来没有?#35851;洌?#29992;产品和服务创造让客户满意的“效用?#20445;?#35753;客户愿意为你所提供的“效用”买单。对产品和服务“效用表现、体验”的满意,成为客户购买决策的核心。

重塑客户“微笑曲线”

  提升产品与服务竞争力

我们发?#21046;?#19994;在提升产品和服务效用竞争力,提升客户满意,正面临两大挑战:

第一、基础性产品和服务效用上的同质化竞争。大部?#21046;?#19994;为提升产品和服务的效用竞争力,往往会将资源都?#24230;?#21040;第一种“必须性”的效用中。如:制造业的产品设计、质量和交期、快消品的品种、品质?#25512;?#29260;,化工行业的规模、安全、稳定?#21462;?#24403;行业快速发展多年后,一旦发展空间受阻,行业中的企业逐步陷入核心竞争要素驱动的同质化竞争中。

第二、战略创意匮乏,创新性产品和服务效用突破遇阻。在面临同质化竞争日趋严重的行业,受战略视角、运营模式、管理习惯等因素的影响,所能做出的产品和服务效用升级、突破,非常有限。要么是在传统模式上加了一点应景的?#30053;?#32032;,如:很多传?#25345;?#36896;业都称自己的企业是“智造+”、“互联网+?#20445;?#20294;从所提供产品和服务的本质上看,没有脱离传统的“核心效用?#20445;?#20026;客户提供的产品和服务效用很难实现质的飞跃。

  提升客户满意度

以下三步,可以有效应对上述挑战:

第一步:建立产品、服务“效用表现和体验”与“客户满意”的二维关系。

深度分析影响客户满意和购买决策的核心元素,并有针对性地采取行动。将产品和服务“效用”划分为五种不同类型:必需、价值递增、高度吸引、无差异和反向作用,用五段线条来表达各自特征。

第一种,“必需效用”是客户已经预期到的最为基础的,也是必备的产品和服务效用,如:

空调产品的制冷和制热能力;第二种,“价值递增”是客户期望值更高,客户更为期待的、增值性的产品和服务,如:独特的产品创新,定制化的服务;第三种:“高度吸引”是为客户带来意外惊喜的独特产品效用和更为深度的服务体验,如:某些产品可以监控小孩晚上是否盖被,自动调节温度和风量的空调;海底捞的服务员听说客人口渴想吃西瓜,自费买来西瓜,送到客户手中;第四种,“无差异的”是提供产品和服务效用对客户满意度的提升没有任何影响,如:产品功能众多,很多功能根本用不上,形成无效的产品效用;第五种:“反向作用”是会对客户满意度产生反作用的产品和服务效用,如:手机应用软件中复杂而无效的功能,降低客户使用效率和体验。其中第三种曲线为客户所创造的“意外惊喜?#20445;?#22914;同微笑上扬的嘴角,是以差异化的方式获取客户满意的“微笑曲线”。

第二步:应用“客户之声(Voc)?#20445;?#27934;察客户需求,挖掘有竞争力的产品和服务效用。

客户之声(Voc) 是一种结构化的、可重复的客户洞悉方法,用于深入探索和了解客户或消费者的需求,并基于此制定竞争策略或设?#26222;?#23545;性的解决方案,?#24895;?#22909;的满足客户和业务要求。

客户洞察:设计客户需求洞察矩阵,借助背景资料收集、客户访谈、研讨,用形象语言完成客户需求洞察描述,并绘制成客户需求洞察分类?#35745;祝?

需求文档:确认重要的客户之声,转化并确认客户中重点需求,实施客户需求项的关联分析,形成分层级,并体现关联性的客户需求分类文档;

产生创意?#21644;?#25104;针对不同细分市场的客户需求匹配分析,借助头脑风暴、集思创意,产生创新性解决方案;

筛选概念:根据假设,权衡取舍最优概念,商业情景模拟,完成商业案例设计与审核;

验证客户需求?#21644;?#25104;客户需求调查表设计,实施客户需求的定量数据收集和分析,完成客户需求在五种模式中的分类;

完善概念:基于量化分析和相关信息分析,完善客户需求分类和内容清单,优化针对需求的解决方案;

验证解决方案:实施用户?#37038;?#24230;、技术可行性分析,验证解决方案的可行性,形成最终的针对客户深度需求的创新性解决方案。

第三步:竞争战略的多元与创新,形成创新性产品和服务策略组合。

蓝海竞争:形成传统价值链上的竞争要素识别、优化、精简和创新;

长尾竞争?#21644;?#30772;传统业务2/8 原则,从依赖少数“拳头”产品和少数重点客户,向满足巨量客户的定制化、小批量需求的转型;

战略定位:为传统产品和服务?#19994;?#26032;的品类划分,应用有效的竞争策略,在目标客户心中定义一个位置,形成强势心里份额,成为客户心智的首选;

战略变革日程:借助识别战略变革核心要素,对比过去竞争要素,形成面向未来的更具挑战和创意的战略变革清单,引导战略创新和变革;

商业模式创新?#21644;?#20840;摆脱传统企业价值链的束缚,以价值挖掘、整合、交换、引爆和共享为核心的盈利模式重构。

重塑客户“微笑曲线?#20445;?#23458;户的微笑将帮随企业走得更长、更远。

本文刊载于《世界经理人》杂志2019年01/02月合刊【专栏】栏目

本文系谢朝晖授权世界经理人发?#36857;?#24182;经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.gnrlo.tw/sales_marketing/ma/8800097505/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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