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遇到苏明哲这种爱揽活的员工,我鼓励你尝试、但不鼓励你盲目

老板说,比起“勤于揽活?#20445;?#25105;更?#19981;丁?#21220;于出活”。
世界经理人专栏

蔡不蔡

世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;

电视剧《都挺好》引起了极大的关注,相比妹妹苏明玉的“拎得清?#20445;?#22823;哥苏明哲常常用力过猛、事倍功半。性格特征影响个人行为,苏明哲最大的特点就是“勤于揽活”。

那么,如果遇到苏明哲这样的下属,老板应该怎么管理呢?

如果遇到苏明哲这样的下属,老板应该怎么管理呢

1.向制度下手:鼓励尝试、但不鼓励盲目

管理的问题,往深里说,常能在制度和文化中找到根源。

《宁向东的清华管理学课?#20998;?#35828;,简单地把责任抗到自己的肩头,这是一种悲剧性的“担责观”。勤于揽活的员工,很容易制造这种“悲剧”。

首先,管理者的“鼓励?#20445;?#26576;种程度上促成?#33487;?#22330;悲剧。

大部分管理者对于勤于揽活的员工持有肯定态度,好感度更高。常常不问三七二十一,上来就是赞许和鼓励:

老板会认为这样的员工集体观念强、?#39029;?#24230;更高、热爱公司、有担当?#24615;?#20219;心。与?#36865;?#26102;,老板可能还会认为这些人有能力、所以敢于挑战,有职业规划、所以乐于在工作?#24615;?#21152;阅历、体现能力。

殊不知,这样做给制度建设和企业文化埋下隐患:

有人说过,在中国,老板文化很大一部分就是企业文化。老板鼓励这样勤于揽活的员工,也就鼓励这种勤于揽活的文化,但是,如果这个?#24615;?#20219;心的员工是“大包大揽?#27604;础?#20302;绩低效”的,这种文化还值得提倡吗?

所以说,某种程度上,“勤于揽活”的悲剧,常常是上?#24405;?#20043;间一场失败的合谋。

因为员工的“热情?#26412;?#27966;给他完成不了的工作,不仅暴露了老板的“不察不识?#20445;?#36824;伤害?#33487;?#27491;有能力但行事低调的员工,助长了“高热情低绩效”的企业文化,最后还让?#23548;?#26469;背锅。

那么,在面对这样的员工时,老板必须要传达一个理念:我鼓励你尝试、但绝不鼓励你盲目。

这里有两个重点:

第一个“我鼓励你尝试?#20445;?#36825;是对整个团队的喊话,意思是说,

第一,对情绪饱满的员工来说,许多问题只是时间问题。

作为老板,我非常欣赏那些敢于挑战和敢于尝试的员工,我欣赏他们的热情,我欣赏他们对工作抱有的饱满情绪,情绪是第一生产力,我相信抱着这样的情绪,许多问题都只是时间问题。

第二,试错、容错的文化和机制,是保护“热情”的土壤。

失败常有,公司文化是鼓励试错的,在我们可以承受的范围内尽可能地尝试,这是非常好的,起码我们知道了一个错误的方向,?#28304;?#26032;和进步都有意义。所以,我鼓励大?#19968;?#26497;试错,也希望我们共同建立试错、容错的氛围,保护那些上进、热情、?#25954;?#20027;动承担责任的同事。

第三,请不要嘲笑“热情?#20445;?#23545;同事多些宽容。

一些员工很热情,但可能会出问题,团队其他成员如果以嘲笑的态度?#28304;?#20182;们,这样的员工就会越来越少,希望大家可以用正面的、助力的态度?#28304;?#20182;们,不嘲笑热情、不鄙?#37038;?#36133;,给热情高的同事更加积极的环?#22330;?/p>

第二个重点“不鼓励你盲目”。这是针对个人的对话,意思是说,

第一,热情不是盲目的挡箭牌。

你或许热情很高,但没有认清你所处的环?#22330;?#20320;自身的情况就贸然行动,这是不明智的举动。你可能存在一些自我评估的偏差,也可能是经验不足、想问题比较简单,但热情不是你的挡箭牌,不能拿热血来自欺欺人。

第二,“揽活”可取,但“出活”更可取。

比起许多人的麻木,作为老板我确实欣赏你积极承担责任的热情,但是职场路很长,比起热情,老板更想看到的是成绩,就是?#30340;?#24471;出活。

如果常常声势浩大、大包大揽,却没做出什么成绩,鼓励你相当于对所有人表明了老板的昏庸。所以,热情包裹着冷静和出活,你会走得更好。

换句话说,比起“勤于揽活”的苏明哲,老板们更?#19981;丁?#21220;于出活”的苏明玉。

比起“勤于揽活”的苏明哲,老板们更?#19981;丁?#21220;于出活”的苏明玉。

2.识别员工类型,才能“因材施管”

在老板布置工作后,有三种情况,是会询问下属意愿的,第一种,一些工作属于交叉内容,像是部门之间的灰色地带,这个工作分给谁看起来?#24049;?#29702;、又没那么合理,这时候,老板可能会问,这件事谁来负责。

这种情况的本质是,团队合作的边角料谁来处理的问题,推给谁都不好,那不如看看谁可以主动请缨。

第二种,新业务需要拓展和探索的部分,过去没有这个内容,现在需要做了,老板不好直接分配给谁,就先问问谁有相关的经验和?#35797;矗?#26377;没有尝试的意愿。

第三种,属于老板的个人意愿,老板也有拿不定主意的时候,问问大家的意思。

我们会看到一些比较积极主动的员工,要么主动承担“灰色地带?#20445;?#20570;一些辅助和桥梁性质的工作,要么乐于拓新,向新领域做尝试,要么看出了老板的“不确定感?#20445;?#21450;时给予老板一些情感支持。

但是,职场不是只看态度就能活好的地方,?#24425;?#35201;结果、讲效益才是更负责任的表现,?#38405;?#20123;积极承担的员工,老板首先就要有能力识别。

识别什么呢?识别他究竟是不是真的胜任。

一听到工作,就极力争取的员工,确实热情更高、工作情绪更饱满,但如果他们只是像苏明哲一样,急于揽事,却没有?#23548;式?#20915;问题的能力,就会给项目进度埋下隐患。

不可否认确实有这样一群人,热情高过?#23548;?#30340;能力,对自身评估不客观,总是热情上头?#24613;?#22823;干一场,但争取施展才华的机会后,却对各种?#23548;?#38382;题束手无策,虎头蛇?#19981;?#19981;知悔改。

更有甚者,揽活时候特别积极,完不成就玩消失,搞得老板和团队要替他们擦屁股,?#28304;?#36825;样的员工,不管他们多么积极,老板都不应该再给第二次机会。

虽然人是会变的,也可能会变好,但是从管理成本和运营成本上讲,吃过一次亏还要吃第二次,就是管理者的问题,但这么说并不是说第一次被高热情低能力的员工“坑?#20445;?#32769;板就没?#24615;?#20219;。

吃过一次亏还要吃第二次,就是管理者的问题

第一次“吃亏?#20445;?#32769;板同样要承担责任。管理是动态的过程,分配工作后的跟进和反馈,也需要管理者动态监控,及时发现员工无法解决的问题,换人、给?#35797;础?#32473;支持等等就是管理工作本身。

揽活又失踪属于比较极端的情况,在职场可以说是大忌,极度不负责,这不仅仅是能力问题,还存在?#27426;?#31243;度的职业道德问题,而大部分的情况里,是那些勤于揽活却结果一般的员工,在拖进度、拖后?#21462;?/strong>

不至于玩失踪,但?#35789;?#33021;力一般,就需要老板花很多时间跟进和支援。假如苏明玉和苏明哲都属于“苏式集团”这个大公司,那团队的?#30475;?#36827;步,?#36127;?#37117;建立在“苏明哲勤于揽活”和“苏明玉不断善后”的基础上。

但是,假如你是老板,你不是苏明玉,和苏明哲这样的员工?#35753;?#26377;骨肉亲情,也没有对苏家不得不管的义务,大概率上,你是不是像苏明玉一样,又给钱、又找人、暗地帮忙还不计回报的。

?#28304;?#36825;种员工,要么帮个一两次之后看到他的快速成长,你收到了新的激励因素才会继续陪他成长;要么换人,换来节省的时间和精力做更有意义的事情,再或者,不亲自培训,换一个下属带,再观察。

但不管哪一种,此事会增加你内心的“不确定感?#20445;?#20320;会因为他一次的“热情?#20493;?#32473;自己上了一课,下次面对同一个人的“热情?#20445;?#20320;可能会选择让自己冷静、也让他冷静。

哪些人热情太高却毫不实干,哪些人值得栽培,都需要老板来识别。老板任人识人的水平,很大程度上决定?#36865;?#38431;的整体战斗力。

不要轻易地为所谓的热情鼓掌,冷静地辨识和判断。

3.帮助“高热情低能力高潜力”的员工快速进步

在识别过后,?#27426;?#26377;一些员工即便暂时能力有限,但成长潜力巨大,作为老板,就需要鼓励并帮助他们进步。

第一,帮助他们认清现?#30784;?#36716;变观念。

帮助员工认清现?#35789;?#19968;切成长的开始,老板可?#28304;?#20027;客观角度开?#21916;?#20844;地向员工表明自己的态度,说明不支持“勤于揽活”的原因,同时帮他分析他的职业现状,切记要具体。

在《卓有成效的管理者?#20998;校?#24503;鲁克提出了每个人都可以追?#39318;?#24049;的三个问题:
1)不做当下这件事,又会怎样?
2)这件事,别人做,会不会更好?
3)有哪些事情,就是交给别人做,也毫无意义?

当员工想清楚这些问题,大概也就会明白老板那句话:比起“勤于揽活”的苏明哲,我更?#19981;丁?#21220;于出活”的苏明玉。

“揽活”前的三自问

转变观念则是下一步。

刘瑜在《观念的水位?#20998;?#25552;到了一个概念——“理性无知?#20445;?#21363;当无知合乎人们理性的时候,人们可能会努力保持这种无知,可以逃避可能会干扰这种无知的信息。

这个概念据最早是学者形容美国选民时用的,因为有调查显?#25304;?#22810;美国选民其实非常无知。无知到了什么程度呢,?#28909;紓?#19968;项调查显示,大约50%的美国人不知道每州有两个?#25105;?#21592;,40%的人不知道本州的?#25105;?#21592;是谁,而且,?#28304;?#26377;民调开始,一些相关的数字一直相对稳定。

为什么会这样呢,学者认为,这种无知对于选民来说是理性的,因为一张选票能?#35851;?#25972;个选举结果的可能性极小,为?#33487;?#24352;选?#27604;?#33457;时间精力了解政治实在“太不划算”。

所以,一个人“看到”一个事物并不等于他能“看见”它,人们往往需要穿过重重固有的意识形态才能看见自己所看到的东西,换句话说:“视而不见”其实更合乎许多人认知的惯性。

刘瑜说“刻意的无知可能带来丰厚的利润报酬,在这里,无知是一种精明。”揽活某种程度上就是一种“不够精明的表现?#20445;?#29702;性无知或许正是一种明智的选择。

第二,给他们一些行之有效的方法论。

?#28909;紓?#27604;揽活更重要的,是借力。懂得借力,才能不停升级。

热播电视剧《欢乐颂》里,有?#27426;?#37041;莹莹在车站突?#27426;亲?#30171;的戏,当时她打电话给其他几个姐妹求?#21462;?/p>

大家接到电话后从四面八方赶来,别人到了都是四处找、使劲喊,只有曲筱绡第一时间去找巡警,坐在巡警的室内巡逻车上,用扩音器找邱莹莹。

人与人之间的智力差别是很微小的,但是认知差距却很大。

人与人之间的智力差别是很微小的,但是认知差距却很大。曲筱绡尽管不爱学习,没有安迪那些扎实的专业知识,但是作为?#27426;?#20195;出生的她,见识却不少,这些见识让她更好地识人做事。

在找邱莹莹这件事情上,她懂得利用外界?#35797;矗?#21738;怕这些?#35797;词?#20449;手拈来的,她绝不是个肯出蛮力的卖力族,她懂得因地制宜,这就是邱莹莹、关?#38706;?#20204;比不上的通透,而这份通透里藏着曲筱绡的高级认知。
所以一个人想成功,光靠学识、知识是不行的,还要不断努力提高自己的认知,其中包括踏实勤奋的学习、知人善任的洞察、随机应变的敏锐和借助外力的灵动,需要在生活和工作里慢慢积累,善于观察善于思索,变拙力为巧劲儿,不断实现认知升级。

老板在这个时候,就要对员工强调,上面这些,是比“勤于揽活”更重要的事情,是让一个?#33487;?#27491;能“出活”的本事,而出活,才是有价值、有意义、有能力的体现。

最后,不管是对于老板,还是对于员工,“热情”虽好,可不要贪杯哦!用热情和?#23548;?#20026;职业道路保驾护航,才是更好的做法。

本文作者蔡不蔡,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(www.gnrlo.tw)所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(www.gnrlo.tw)”、图文作者信息及本文链接http://www.gnrlo.tw/leadership/ma/8800099038/01/,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

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