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领导力的新标准:创造共享价值

4位最受推崇的领导者为领导力创立了新的标准。
世界经理人专栏

秦岭

世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;。

哈佛商学院近期的一篇文章推选出4位最受推崇的领导者,称这些人为领导力创立了新的标准。他们在2008年的金融危机前后,面对经济大萧条、股市崩盘或者失业率暴增的压力,从迈克尔·波特提出的“创造共享价值?#20445;–SV)的理念出发,让包括客户、员工、股东和社区在内的所有利益相关人都受益。

这四位分别是:百?#24405;?#22242;的卢英德、联合利华的波尔曼、梅奥诊所(Mayo Clinic)的诺斯沃希和美国合众银行(US Bancorp)的戴维斯。下面让我们来看看这四位领导者的具体做法。

百事的“梦想家”卢英德

2017年,包括斯里兰卡、印度、法国、英国在内的近十个国家开?#32423;?#39640;糖饮料征税,南非、英国和爱尔兰也在?#25991;?#36319;进。原因是,每人每天的糖摄入量不应超过50克,建议摄入量则在25克以下,而碳酸饮料的糖含?#23458;?#24448;一罐就达30克,一天喝一罐就已经超出健康标准。而多年?#27492;?#28982;百事、可口等公司不断推出低糖、无糖型替代饮?#24076;?#20294;由于口感问题,始终无法取代高糖“原味”产品的市场地位。在这种背景之下,各国政府希望用“控糖税”的方式逼迫人们选择更健康的生活方式。

对于碳酸饮料的生产商?#27492;担?#36825;无疑是一大打击。然而人们不知道的是,百事公司早在十多年前就预见到了这一趋势,并在新领导人的带领下进行了转型,避开了风险。

印裔移民卢英德(Indra Nooyi)在2001年被提名为CEO,之后还在2006年兼任百事总裁。彼时的百事正处于发展停?#25512;凇?#22312;此背景下,这位女性梦想家勾画了一幅蓝图,想象10年后百事应该变成的样子,然后进行了大刀阔斧的改革。

首先,卢英德判?#31995;?#26102;美国快餐市场已趋于饱和,不动产获利越来越难,因此剥离了餐厅业务(必胜客、?#31995;?#22522;和Taco Bell,独立出去之后成为日后的百胜)。但百事自身的年营业额也因此锐减三分之一。

其?#21361;?#39044;见到肥?#31181;?#21361;机的卢英德开始针对性地调整品牌定位。百事先后收购全美知名的健康食品品牌纯果乐(Tropicana)和桂格燕麦(Quaker Oats)。除了改善业务结构外,这也让百事的形象变得更健康。公司的全年净利润从27亿美元上升到了65亿美元。

卢英德还在2010年宣布,基于百事的长期战略,新成立全球营养集团(Global Nutrition Group),让这个新部门负责利用水果、蔬菜、?#20219;?#21644;牛奶开发创新性营养品。目标是在2020年之前,将营养业务的收入由2010年时的10亿美元扩大到300亿美元。

百事公司产品

随着战略重组的逐渐收效,百事公司的?#23548;?#33976;蒸日?#24076;?#20844;司股票市值在2005年前所未有地超越了可口可乐。到2006年时,百事营?#25112;?#26377;20%来自百事可乐及其他碳酸饮?#24076;?#32780;可口可乐相反则占到了80%。

如果说业务上的调整证明了卢英德超前于时代的眼光,让百事得以规避餐饮健康化的冲击,她在2007年提出的“目的性绩效”则是进一步完善了公司的可持续战略。这一理念要求百?#30053;?#21019;造?#24049;?#32463;济效益的同?#34987;?#25253;所服务的社区,广泛参与到水、能源和包装的环保事业中。食品与饮料的健康化就是人类自身发展可持续化的一环。其次在环境的可持续性方面,百事公司在减少用水和能耗这两方面作出了巨大的努力。例如,百?#30053;?#20013;国的罐装系统在三年间的水消耗减少了40%,节能效率提高了38%。

卢英?#30053;?#22312;20世纪90年代就预判到了中国、印度?#25237;?#32599;斯这样的新兴市场国家将会在世界饮料和食品市场中占据重要地位。她实施的全球化战略,让百事公司受益匪浅,其国际业务的营收占比从1994年的29%提高到2007年的40%。

卢英德已经在2018年将百事CEO的指挥棒交给了继任者。她能提前从消费者、社会和市场可持续性的角度着眼,发现长期变化的趋势,从而着手进行变革,果然无愧于带领百事超越对手的卓越领导者。

联合利华的“政客”波尔曼

当保罗·波尔曼(Paul Polman)在2009年担任联合利华的CEO时,联合利华正面临消费品成本?#38505;?#20197;及开发东方国家市场的压力,股东们希望他拿出良策,扩大营收。然而在2011年,波尔曼对股东说:“我的工作不是为股东服务,而是为联合利华的客户和消费者服务。”

他主?#29275;?#32852;合利华应当在给予股东回报的同时,更多地考虑社会及人群利益,从而建立可持续发展模式。于是,联合利华每个季度的收益报告被暂停公布,让高管能将精力集中到长期转型上。

?#36865;猓?#20182;在联合利华启动了可持续生活计划(Sustainable Living Plan),并将其应用到联合利华的产品和供应链中。他认为,每天有大约20亿消费者使用联合利华的产品,因此,公司有巨大的机会来接触许多消费者,如果充分利用这些,就能为推动社会进步做出很大的贡献,为品牌创造价值。例如旗下品牌“立顿”和雨林联盟(Rainforest Alignment)合作,推广可持续茶?#21543;?#20135;;利用女性品牌“多芬”提高对女性的关注度,并希望在联合国列出的17个可持续发展目标上建立合作伙伴关系。

如果仅看这些,波尔曼?#33756;?#26159;个理想主义者。但从波尔曼自身的角度解读就会发现,这些对企业有实实在在的好处。在接受英国《金融时报?#20961;?#35775;时,波尔曼表示,今天的消费者愿意花钱购买有社会责任感的企业生产的产品。他承?#24076;?#28040;费者现在越来越愿意用钱包来投票。

波尔曼在2015年曾经解释说,像联合利华这样的公司市值约为1300多亿欧元,而资产价值仅为200多亿欧元。其中多出来的价差,就是联合利华的品牌声誉。所以,在当今更为?#35813;?#30340;世界里,联合利华就是用产品跟消费者交互,他们通过产品来看这家公司是否有责任感。正是由于看透了这一点,所以波尔曼敢于抵制股东对短期利润的冲动,进行一些长远的投资,来降?#25512;?#19994;经济模式中存在的风险。比如,投资净水宝(Pureit)这种可能需要五到十年才能真正做起来的品牌,该产品目前已经在全球13个国?#19968;?#21450;5000万消费者,为他们提供安全的饮用水。联合利华希望,能在2020年将覆盖人数扩大到5亿。

波尔曼的“霸道”作风一度被指责是对资本主义的?#23460;傘?#20294;波尔曼本人倒是认为,他希望改变目前“股东至上”的思维,进化到更宽泛的“股东管理?#24444;?#32500;。他认为,联合利华需要的不是袖手旁观,而是在食品安全、环境卫生和水资源等问题上主动作出贡献,在这个过?#35752;形?#24341;到长期持股者。

当波尔曼在2018年年底?#24230;问保?#32852;合利华发表声明称,在波尔曼任职期间,公司持续实现了收入和利润增长,领先于其所在市场的水平;成功开拓了可持续增长的新模式,股东总回报率达290%。看起来,波尔曼成功实现了他的理念。但也有反对者认为,波尔曼只不过是个讲求?#23548;?#30340;投机者。例如,他对经济危机的看法就是,竞争永远会带来挑战,但在经济危机之后,消费者仍会青睐那些更易用、健康的产品。只要联合利华的产品会不断创造价值,最?#31449;?#33021;转换成持续增长的利润。

给梅奥诊所“动手术”的诺斯沃希

有着153年历史的梅奥医学?#34892;?#20197;诊断和治疗疑?#35328;?#30151;闻名,同?#34987;?#26159;“以患者为?#34892;摹?#29702;念的开创者。在这里工作的医生无不认为这是他们完美的归宿。

可梅奥首席执行官?#24049;病?#35834;斯沃希(John Noseworthy)并不这么认为。在他看来,收入不断下?#25285;?#25919;府健康项目、商业保?#23637;?#21496;和雇主在医疗政策上的举动以及对医疗花费的控制,都让他如坐针毡。

2008年8月,他向梅奥提交了一份报告,指出由于人口老龄化、慢性病和基因测序等颠覆性技术,梅奥未来将会迎来一场收入下降而花费增加的风暴。六个星期后,雷曼?#20540;?#38134;行消失了。这给诺斯沃希敲响了警?#21360;?#21738;?#29575;?#22914;此老牌的机构,面对危机,也可能不堪一击。

诺斯沃希为此实施了一场历时数年的改造计划,?#36127;?#35302;及了梅奥的方方面面。2009年,梅奥启动了2020再造项目(Mayo Clinic 2020 Initiative)。比如,重新整合有进?#22330;?#21628;吸和吞咽问题的儿童的治疗,将确诊时间从210天缩短到4天;把麻醉和影像检查减少一半;通过扩大护士在癫痫患者护理时发挥的职能,将医生?#30475;撾收?#30340;时间减少17分钟,腾出了时间以增加新病人;在下午时段增加急诊室医生数量,从而减少患者在高峰时段的等待时间。

甚至连心脏外科这样的核心部门也迎来了梅奥的大改造,他们被要求降低20%的开支。手术室的团队展开?#21917;?#27599;位外科医生的数据都被展示出来,看谁用的时间更少,员工们讨论哪里做得好,哪里还有待改善。

以梅?#30053;?#21307;学界的地位,即使预见到医疗开销?#38505;?#30340;趋势,也可以选择对患者提价,毫不费力地将成本上的负担转嫁给后者。但过度追求商?#36947;?#30410;会有违于“以患者为?#34892;摹?#30340;企业文化,所以梅奥没有选择这种“合情合理”的处理方式,反而自找麻烦,对自身“动手术”降低成本。也正是由于在诺斯沃希的领导下,整个团队重视医院口碑和?#20132;?#20851;系的可持续性,梅奥诊所一直共享着医疗信息的网上资源,通过网站,由3300多名医疗专业人员免费提供咨询意见和专业知识。

诺斯沃希对患者诊疗效果和服务品质的关注让梅奥诊所连续三年荣登美国新闻和世界报告(US News & World Report)组织的“最佳医院”榜首。他?#25351;?#20102;梅奥诊所的财务实力,在降低成本的同时将年收入提升到了120亿美元。

美国合众银行的服务型领导者戴维斯

理查德·戴维斯(Richard Davis)从银行柜员做起,直到加入美国合众银行,并在2006年被提名为其CEO,从而?#30097;?#20840;美最成功的商业银行家。

戴维斯曾被一名CEO描述为“披着银行家外衣的传教士”。他相信银行家必须成为社区的领导者,而非只是产生利润的人。他认为人的一生中相伴最久的公司往往是银行,在经济动荡的时候,投资者更迫切地需要银行这样的专业机构为他们的财富管理决策提供引导。在他的领导下,美国合众银行与Build-A-Bear公司合作了一个网站,让用户可以在网站上进行虚拟银行游戏,从而让孩?#29992;?#33719;得有关储蓄和理财的知识,培养潜在客户的金融意识。

由于戴维斯坚决回避高风险的次贷?#25226;?#29983;品,得以领导美国合众银行安然度过了2008、2009两年的金融危机。由于担心金融危机对银行的声誉造成不利影响,他还挺身而出,主持了银行业的金融服务圆桌会议,帮助当时任总统的奥巴马和国会大佬们了解银行业对美国经济和经济?#27492;?#30340;重要作用,与他们探讨?#25351;?#38134;行业的解决方案,包括2010年的《多德-弗兰克华尔街改革和消费者保护法》。

戴维斯?#24425;?#20998;重视商业道德。?#36924;?#20027;要竞争对手富国银行被曝出虚开300多万银行账户的丑闻时,他告诉他的经理们,任何试图利用富国银行困境的员工将遭到解雇。

在戴维斯的领导下,美国合众银行成为了美国第七大银行,且股权收益率最高。由于他总是将别人的利益置于自我之?#24076;?#20182;无愧于所有银行家的榜样。

卢英德看到了消费者健康的需求,看到了需求的可持续性;波尔曼看到的是环保的需求?#25512;?#19994;产品线的可持续性;诺斯沃希看到的是医疗成本的?#38505;?#21644;为患者着想的企业文化的可持续性;戴维斯看到的是行业形象的可持续性。以上四位都能够毫不动摇地?#36153;?#33258;身的使命和价值观,通过所在的组织为社会做出贡献,让企业和社区双方都受益。这也让他们成为了商业社会中的新一代典范。

本文作者秦岭,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众?#29275;↖D:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(www.gnrlo.tw)所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(www.gnrlo.tw)”、图文作者信息及本文链接http://www.gnrlo.tw/leadership/ma/8800098519/01/,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

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