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乔布斯、任正非为什么爱发脾气?

企?#23548;?#30340;暴躁不能简单归结于缺乏修养,他们绝对的客观、刚性和标准化背后常常有隐藏原因。

华章妹说

对于创业起家,特别是最终取得出色成就的企?#23548;遙?#26377;很多关于他们脾气暴躁的故事。

在这些坏脾气的企?#23548;?/strong>中,苹果公司?#35789;?#20154;乔布斯和华为公司?#35789;?#20154;任正非都是突出例子。

他们一往无前地专注于做事,专注于是否做出扎实结果,是否达到卓越水平,似乎全不在意与其他人的交流互动。

在敬佩他们成功的同时,人们往往不认同他们的粗暴行为。

企?#23548;?#30340;暴躁不能简单归结于缺乏修养,他们绝对的客观、刚性和标准化背后常常有隐藏原因。以下,Enjoy:

01 乔布斯的恶魔形象为何树立?

对于创业起家的企?#23548;遙?#29305;别是那些取得出色成就的企?#23548;遙?#26377;很多关于他们脾气暴躁的故事。

在敬佩他们的成功的同时,人们往往不认同他们的粗暴行为。

不过,如同酒后闹事并不是普遍认为的故意行为一样,企?#23548;?#26292;躁的背后也有隐藏的原因,不能简单地归结于缺乏修养。

在坏脾气的企?#23548;?#20013;,美国苹果公司的?#35789;?#20154;乔布斯是一个突出的例子。

例如他的传记作者就写道:“史蒂夫·乔布斯的个性经常让周围的人愤怒和绝望。”

以太网的发明人梅特卡夫评价道:“乔布斯是个伟大的思想家,但是在待人方面也可能是个十足的混蛋。”

1985年,乔布斯?#27426;?#20107;会赶出他?#36164;?#21019;建的苹果公司。

对这个?#24405;?#30340;公开回顾,无论?#20052;?#24067;斯自己还是其他相关人员,?#25216;性?#23545;业务问题的?#21046;?#26041;面。

其实,大家受够了乔布斯的臭脾气,同样是一个重要的因素。

不过,对于乔布斯的脾气暴躁,和他共同创建苹果公司的沃兹尼亚克的观点,却揭示出深层的原因:

“他对他认为不聪明的人会很粗暴,但他?#29992;?#26377;粗鲁地对待过我。”

而且沃兹尼亚克认为,“乔布斯尊重苹果的人才,特别是那些非常具有才华的员工”。

曾在苹果公司担任设计师的哈特穆特·艾斯林格也认为,

“乔布斯是一位非常聪明的人,他生气是因为他无法忍受愚蠢。他对自己不是那么在意。他?#37038;?#21019;造力,并尊重它”。

那么对乔布斯?#27492;担?#20160;么是不愚蠢有才华?我们不妨从他没有发火的例子中寻找答案。

苹果公司员工Kawasaki有过这样一个经历:

一天,乔布斯与一个不?#40092;?#30340;人出现在他的工作隔间。乔布斯没有先介绍那个人,而是直接发问:“你觉得一个叫作Knoware的公司如何?”

Kawasaki回答说,这个公司的产品平庸、无趣,和苹果的战略完全不符合。

没想到,接下来乔布斯向他介绍那个人:“我让你?#40092;?#19968;下Knoware的CEO,Archie McGill。”

对于这样的?#38480;?#23616;面,Kawasaki只能在心?#24515;?#40664;地说:“乔布斯,我谢谢你。”

不过令人啼笑皆非的是,他通过了乔布斯的测试。

回想这个经历,他总结道:

“如果我说一些关于蹩脚软件的好话,乔布斯就会认为我不懂专业,这会让我的职业生涯受限或者直接结束。

为乔布斯工作并不轻松,也不愉快。他渴望卓越,你要么在游戏的顶峰,要么就走。我不会为我做过的任?#25105;?#20010;工作交换这段经验。”

苹果公司前零售主管罗恩·?#24049;慚方邮?#26031;坦福大学商学院的采访时透露了这样一个故事:

在2001年5月苹果公司开设第一家零售店之前,?#24049;?#36874;开车带乔布斯去参?#29992;?#21608;例行会议。

?#24049;?#36874;当时直言不讳:“我们把零售店设计成一个围绕产品的场所,但如果围绕音乐或电影活动来设计怎么样?我们应该那样做。”

乔布斯听了回答道:“你知道这?#35851;?#26377;多大吗?我没有时间再重新设计零售店。”

十分钟后,乔布斯走进会议室说:

“好吧。罗恩认为我们的零售店设计是完全错误的,他是正确的,所以我现在就离开。罗恩,你留下跟他们一起设计新的零售店。”

从这两个故事中,我们可以看见一个有些调皮、?#23548;?#19978;通情达理的乔布斯,完全没有那种令人战栗的恶魔形象。

而且乔布斯的反应?#24471;鰨?#20182;并不希望别人去迎合他的观点,那是权力动机的?#38750;蟆?/p>

相反,他赞?#25237;?#31435;思考,认同?#38750;?#21331;越、?#38750;?#39640;标准的行动,这?#24471;?#20027;导他的心灵的主要力量是成就动机。

沃兹尼亚克也说:“乔布斯尊重那些他认为有足够想法并敢于向他表达想法的人,并给他们提供高级的优先待遇。”

因此,在与他人的互动过?#35752;校?#21482;要别人的表现能够使他的成就需求产生满足感,即便受到顶撞,他也不会产生暴躁的情绪。

在乔布斯的眼里,所谓的愚蠢和才华,并不仅仅与纯智力的聪明有关,更重要的是高标准、高要求,积极主动地解决?#23548;?#38382;题的见解和行动。

乔布斯对愚蠢发火,?#23548;?#19978;就是面对与他?#38750;?#30340;层次相比,属于低标准、低要求,被动等待的表现,所引发的憋闷窝火的结果。

当然,乔布斯的成就动机强烈,?#38750;?#30340;标准非常高,达?#22351;?#20182;要求的人自然就多,因此发火的对象也多。

众口铄金,其恶魔的形象很容?#36164;?#31435;起来。

02 任正非为什么爱发脾气?

华为公司是改革开放以来中国最令人尊敬的企业之一,同时?#35789;?#20154;任正非的暴脾气?#24425;?#40718;鼎有名。

他身边的高管讲过这样一个故事。

有一次任正非陪同客户来业务部门,主管们?#25216;?#20110;向他报告,希望抓住机会表现自己,对客户的关注自然不够。

结果客户离开后,他把所?#24615;?#22330;的管理人员集合起来,大发脾气,而且?#20040;?#38750;常严厉,核心意思就是他们怠慢了客户。

高度重视客户是任正非的一个突出特点,他难以容忍任何忽视客户的表现。

在他的不断推动下,客户享有非常优先的地位,华为的成功与此有很大的关系。

华为在?#20998;?#36890;信市场获得突破后,有?#20998;?#20844;司的管理者被问到为什么会选择华为,他们回答的原因之一就是,与华为合作使他们真正有了做客户的体验。

同样的道理,任正?#20052;?#35843;要把资源用在与客户有关的活动中,而不是消耗在公司内部人员的身上。

国内企业有一个普遍现象,当公司高管去基层机?#25925;保?#36890;常当地的负责人员都会抽出大量的时间陪伴。

但是任正非对此非常反感,他希望基层管理人员的时间主要花在客户现场。如果有基层管理人员试图花时间陪同他,一定被骂得狗血喷头。

有一个故事说,在华为发展的早期,有一次任正非去基层,发现负责人?#35328;?#21150;公室里,还配了大班桌和大班椅,?#35753;?#26377;去客户现场,?#36141;?#36153;资源配置豪华办公室。

这看得他火冒三丈,?#32972;?#35201;冲进去?#19994;?#22823;班桌,随行人员只好竭力阻拦。

另外,从公司发展的角度出发,任正非重视管理干部培养人才的努力。

他硬性规定,每个管理干部在一定时间内必须带出几名?#24405;丁?#23545;于培养不力的管理干部,他自然没有好?#25104;?/p>

有一位几个月没有推出新人的干部,就被严厉训斥,任正非说他是武大郎开店压制人才,骂得他委屈得都准备离开华为,好在被其他人劝阻了。

这类故事非常多,包括最近流出的,他女儿负责的财务部门制定的规章制度给业务部门造成障碍,结果被任正非严厉训斥的例子。

不过,任正非发脾气的故事形式多样,核心主题却非常明确——表面?#40092;?#23545;人发火,实则是对事。

与乔布斯的情况相同,他们都是针对工作达?#22351;?#35201;求的情况发火,而与对待他个人的态度和行为无关。

他们不是因为个人受到冒犯、受到鄙视而发火,而且发火的目的是落实对工作的高标?#23478;?#27714;,不是以折磨人为乐趣,是和事情过不去,不是和?#26031;?#19981;去。

所以,暴脾气的任正非?#19981;?#26377;这样的故事:

他发火时,对方与他对着拍桌子,还说,你什么都不满意,自己一个人干好了,干吗还要找我们来?

结果吃中?#25925;保?#20182;会主动?#19994;?#23545;方致?#31119;?#24182;听取对方的建议。

当然,要得到这样的待遇,对方必须是任正非认为有才华的、值得尊重的。

具?#21018;?#31181;特点,就?#24471;?#20182;发火的原因主要与成就需求未得到满足有关,都属于不能满足他?#38750;?#39640;标准的冲动而引发的情绪性反应。

另外,任正非发火与乔布斯的坏脾气还有一个共性:

?#22351;?#21457;作,一定是惊天动地、一步顶格,少有逐步升级的情况。

所以华为的管理人员说,当得知发生问题时,他们会尽量避免任正非与犯错误的人员当面接触。

因为只要被他在现场抓获,就?#22351;?#36716;圜的余地也没有,马上就是开除走人。

例如,任正非在?#31243;?#21507;?#25925;保?#23601;有过?#32972;?#24320;除浪费食物的员工的经历。

这个现象与他们的成就动机强度和激发程度有关。

对于成就动机强烈并处于亢奋状态的个人而言,其心中之火熊熊燃烧。

在躁狂的?#38750;?#21331;越的冲动激发下,全身心地投入行动,就如同大草原上狂奔的野马,只愿前方毫无拦阻、肆意狂奔。

这时,如果他遇到现?#30331;?#20917;与自己期望的标准之间出现巨大反差(旁人可能会觉得其实?#27426;?#22823;的差别),就如同狂?#23478;?#39532;被突然止住步伐,心理能量的释放通道?#24067;?#22581;塞,突然形成压抑导致无?#32570;?#38391;的感受。

为了摆?#28079;?#24515;的煎熬,他会不顾一切地释放情绪,而动机的反射特性?#27807;?#20182;不假思索地释放心理能量,成为暴跳如雷的发火过程。

这就如同在亢奋的权力动机的支配下,任何被感知为冒犯、轻视的表现,都会?#24067;?#35302;发强烈反应。

处于极度冲动状态的成就动机,?#19981;?#39537;动个人对任何达?#22351;?#25152;期望的优秀标准的表现,释放出巨大的攻击性能量。

虽然由成就动机造成的坏脾气对事不对人,但是被训斥毕竟不是一种快乐的体验。

所以我找机会询问过几位任正非近身的高管,讨论他们愿意与任正非?#24425;?#30340;原因。

除了佩服他的才华、商业眼光、经营能力等以外,他们认为任正非的人格力量也很重要。

最具体的例子,用他们的话说,就是任正非?#31354;?#19968;块钱,九毛八都分给大家,自己只留两分钱。这在中国企?#23548;?#20013;是绝无仅有的现象。

这里讨论的发脾气的例子都是与成就动机相关的,但并不是说所有企?#23548;?#21644;管理人员暴躁的例子都是由成就动机造成的,需要对具体的事例进行分析。

与成就动机相关的情绪释放,最关键的特点就是对事不对人。

如果仔细分析,我们就可以发?#21046;?#22240;都在于工作结果与他们所期望的客观标准之间存在差距。

虽然这是主观?#38750;螅?#20294;是可以客观地衡量。

在为企业提供咨询服务的过?#35752;校?#25105;也了解到,有些管理人员总是挑选最不方便的时候向下属提出要求。

如果对方的反应有所迟缓,就大发?#20570;?#36825;种发脾气的行为中?#33050;?#20154;的成分更明显,更多地与权力动机有关。

什么是权力动机?前面提到很多次的成就动机到?#23376;?#26159;什么?

我们可以?#21364;?#31038;会动机的?#25293;?#35762;起。

03 什么是社会动机?

动机是固化在个体的心理反射机制中对特定目标物的需求,它决定了个体在特定目标物出现时将产生的定向反应的强度和持久?#21462;?/p>

对水、性、生命安全、食物的需求都可以归类为基础的生理性动机,是所有生命体都有的。

而与社会动机相关的需求,只属于人类社会的成员。

社会动机与动机的区别在于——

社会动机需求的目标物必须依附于人类社会。

成就动机、亲和动机、权力动机,这三种社会动机组成一个精妙的体系,涵盖了人类社会环境中绝大部分的社会性动机问题。

04 3种不同的社会动机

处于社会环境中的每个人所面临的社会性问题基本上可以分为两类:做事和做人。

做事是指作为社会一员独自完成的各种事务性工作,例如制作工具器物、编程序、生产粮?#22330;?#21152;工食物、推销商品?#21462;?/p>

做人则是指处理人与人之间互相交流的各类事务。做人还可以进一步分为平等做人与不平等做人两类。

平等做人是以双方地位平等的心态参与交流互动,而不平等做人则是以认同双方地位差距的心态进行互动。

地?#22351;?#24179;等或不平等可以有多?#20013;?#24335;的表现,例如权力、年龄、财富、?#19990;?#20307;力、容貌?#21462;?/p>

以上的分析过程?#24471;鰨?#24212;对做事、平等做人、不平等做人这三种类型的社会性问题,覆盖了社会成员的绝大部分社会性活动。

而三种社会动机与三种类型的社会活动之间分别有各自的对应关系。

具体地讲,做事是成就动机发挥作用的领域,亲和动机与平等做人相关,而权力动机与不平等做人相关。

05 成就动机的自驱动力

成就动机的核心需求是个人要亲自动手把事情做得更好、更有效率,而且是可以用明确的、刚性的客观标准进行衡量。

不能用似是而非的模糊?#25293;睿?#25110;者可以随主观意愿?#35851;?#30340;标准,来判断优秀与否。

乔布斯和任正非就是典型的受成就动机驱动的人,他们以这些作为成就的判断标准:

是否超越自己以前的水平,是否超越大家公认的优秀水平或拉近与先进标准的差距,是否采?#20040;?#26032;的方法、?#25293;睢?#20135;品?#21462;?/p>

受成就动机推动的个人,?#38750;?#22312;阶段性和最终的结果上,能够以明确的、以物质化形态表现的标记,显示自己的?#27605;?#21644;成绩。

成就动机所涉及的活动针对的目标是各类具体的事务,不包括与其他社会成员的交流互动。

?#37038;?#21019;业工作和销售工作是公认的与成就动机相关的目标物。对于高成就动机的个人?#27492;担?#36825;些工作有很强的吸引力。

?#37038;?#21457;明、革新、改进方法流程的活动,?#24425;?#35302;发成就动机的有效目标物。各行各业中的改革家的改革行动通常与成就动机有关。

成就动机代表一种求真务实的力量。

它所驱动的行为过程,不为人们的喜怒哀乐所动,专注于做事,专注于是否做出扎实的结果,是否达到卓越的水平。

把事情做得多快好省,有创新,有改良,天天向上,是成就动机这只无形之手的?#38750;?#30446;标。

成就动机?#38750;?#20197;客观的、刚性的、物质的标准,衡量行动的效果。

是骡?#37038;?#39532;,只靠嘴说不行,一定要拉出来遛遛,验明货真价实,才能使成就需求产生满足的感觉。

关于作者:陈为,美国密歇根州立大学社会心理学博士,资深人才识别与发展方面的研究和应用专家,曾任中国平?#24067;?#22242;人力资源副总监。麦克利兰博?#23458;?#24180;的研究伙伴,Hay/McBer公司华人专家。

本文摘编自《心火:社会动机与我们的生活》,机械工业出版社出版,内容有删减。华章管理(ID:hzbook_gl)原创首发,转载请联系授权。

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